Pas assez d’appétit pour un accompagnement complet ?

      Optez pour nos prestations à la carte !

De fait, toutes les organisations souhaitant déployer la coopération ne passent pas systématiquement par un accompagnement complet.

Lorsque les besoins sont plus pointus, les prestations « à la carte » offrent l’avantage de pouvoir expérimenter seulement l’un ou l’autre des processus couverts par la gouvernance coopérative.

Par ailleurs, ce test est le plus souvent, par la force des choses, limité à un département de l’organisation.

Notre intervention est alors ponctuelle et satisfait un besoin bien circonscrit.

Cela dit, il arrive souvent que cette intervention donne, par la suite, lieu à une démarche plus profonde et inclusive, à l’échelle de l’entreprise dans son ensemble.

9 exemples de demandes ponctuelles

correspondant aux requêtes qui nous sont les plus régulièrement adressées :

Se trouver une direction commune

« Du fait de l’abdondance des tâches, nous passons nos journées « le nez sur le guidon ». Nous commençons à éprouver tous un grand besoin de prendre de la hauteur, de saisir ce qui est en train de se jouer, de dégager l’horizon ; bref de nous donner une stratégie ».

Clarifier les rôles

« Notre organisation est tout sauf claire. Nous passons trop de temps à traiter des tensions entre collaborateurs du fait d’un manque de clarté dans la répartition des tâches et des responsabilités ! Il y a un besoin urgent de clarifier les rôles ».

S’organiser intelligemment

« Au sein de notre entreprise, nous peinons à gérer les priorités. Les choses se font tant bien que mal, mais sous la seule impulsion de quelques fortes personnalités. Quand elles sont absentes, ou si leur intérêt contredit celui du magasin, c’est le chaos ».

Une culture de réunions efficientes

« Ca n’est pas que nos réunions d’équipe soient inintéressantes, mais peu de décisions, d’actions concrètes et de projets en découlent. Leur suivi est par ailleurs médiocre. Du coup, certains hésitent à nous rejoindre préférant avancer sur leurs dossiers… ».

Au-delà de l’organigramme…

« Je réalise chaque jour davantage que l’organigramme est un moyen dépassé pour rendre compte de la réalité de notre organisation. Statique, difficile à mettre à jour, il est peu révélateur du vrai fonctionnement de l’entreprise, de ses flux dynamiques et informels ».

Nous libérer d’un conflit

« Actuellement, la priorité absolue est de venir à bout d’un conflit qui oppose deux collègues dans notre organisation. Leur dispute a en effet des impacts très nocifs, au point d’alourdir le climat de travail et de freiner les projets en cours ».

Explorer ensemble un sujet

« Nous venons de réaliser que nos discussions opérationnelles étaient systématiquement biaisées, du fait qu’un enjeu stratégique n’a jamais été nommé ni, a fortiori, mis en débat. Nous aimerions le « poser sur la table » pour en parler enfin, librement et tous ensemble ».

Faire le saut du participatif

« J’ai pris mon nouveau poste de manager il y a 2 mois, venant d’une entreprise très hiérarchisée. Même si l’idée m’intéresse, j’avoue être très inconfortable face au management très horizontal et participatif à l’oeuvre ici. Comment et sur quoi puis-je / dois-je « lâcher du lest » ? ».

Stop aux jeux de pouvoir !

« Je constate trop de fonctionnements en silos, de chasses gardées. La hiérarchie n’aide pas à améliorer les choses : jeux d’influence, pressions et intimidations subtiles vont bon train. J’appelle cela des « jeux de pouvoir ». cela ne me convient pas car c’est un obstacle à la coopération. »