Par Stéphanie de RAIKEM. 

L’organisation de nos entreprises est loin d’être évidente : difficulté à « planifier » sur le long terme, nécessité de naviguer à vue, pléthore d’interconnexions, rapidité croissante de l’information, manières différentes de réfléchir, de décider, coordination par au moins trois générations différentes de personnes.

Face à ce constat, certains croient en une solution radicale pour gagner en agilité et développer davantage de coopération : supprimer l’organisation hiérarchique.

Il est utile de rappeler que l’adaptation des modes d’organisation a toujours été pratiquée par les entreprises afin de répondre le plus rapidement, le plus justement et le plus complètement possible aux réalités vécues et ce, à travers une coordination adéquate de l’action des parties prenantes. L’adaptation des modes d’organisation résume parfaitement cette volonté continue d’organiser le mieux possible le qui fait et décide de quoi, à quel moment ?

Nous connaissons, à titre d’exemples, les organisations hiérarchique à deux ou plusieurs étages, matricielle, par projets, lean, sociocratique, holacratique, ou encore celles qui sont « tendance » aujourd’hui, l’organisation sans chefs ou encore « libérée »…

Au cours de mes 10 années de pratique d’accompagnement d’entreprises, j’ai rencontré des personnes souhaitant remplacer l’organisation hiérarchique, d’autres qui désiraient en sortir totalement, et d’autres encore qui tenaient à la garder à tout prix. Une chose est certaine : la volonté de « remplacer » ou de « faire disparaître » la hiérarchie présente rarement la même intensité selon que l’on se trouve en haut ou en bas de celle-ci…

Une de mes intuitions – qui se concrétise un peu plus chaque jour – est qu’un travail de transformation vertueux est en cours.

Je pense que la vraie question n’est pas tellement de modifier ou encore de supprimer l’organisation hiérarchique prescrite par l’organigramme et les descriptions de fonctions qui en résultent, mais bien de considérer une part non visible et influente de celle-ci : l’organisation hiérarchique naturelle et informelle.

Avec les besoins de sens et de liberté des êtres humains au travail, la prise en compte de cette part non mise en lumière de l’organisation devient déterminante et riche de signification.

 

La face « cachée » de l’organisation hiérarchique

En accompagnant quotidiennement les équipes dans leur besoin d’organisation, nous remarquons une tendance constante. Bien qu’il y ait un cadre formalisé, des processus écrits, un organigramme, des descriptions de fonction, une part parfois importante du travail se réalise en dehors de ces éléments « officiels ».

Ainsi, l’organisation du travail opère en fonction d’une multitude d’autres éléments qui se mettent naturellement et informellement en place, par habitudes, automatismes, affinités relationnelles ou luttes entre personnes, accord tacites, logiques de réflexion intra-générationnelles propres aux « baby boomers », aux « X » ou aux « Y », pression ou niveau de stress ambiants, conflits d’intérêts, non-dits…

Nous observons que plus la partie « hors cadre » de l’organisation hiérarchique est importante, plus l’« angle mort » qui en découle peut être coûteux en temps, en argent et en énergie humaine, à l’entreprise. Le malaise qu’il sous-tend s’exprime par des propos assez couramment entendus: « on ne sait plus qui fait quoi, qui décide de quoi», pire « on ne sait pas toujours où on va ».

Une des explications à cet état de fait est que le cadre « officiel » (part « prescrite » de l’organisation hiérarchique) n’envisage souvent que la notion de fonctions associées à des titres (managers, responsables, directeurs…), sans suffisamment expliciter les différents rôles contributifs exercés, aisément ou pas, par les personnes au sein même de leurs fonctions.

Ainsi un manager commercial peut très bien exercer son rôle d’expert en ventes mais très mal exercer la dimension RH vis-à-vis de ses commerciaux. La fonction « all in » de manager commercial telle qu’elle est actuellement pratiquée inclut toutes les dimensions inhérentes au métier de manager, mais sans les distinguer.

Cela contraint certains à investir ce rôle RH alors qu’ils n’en ont ni le goût, ni l’élan, ni les compétences et encore moins le talent. Si cette fonction « all in » était exprimée en termes de rôles, elle mettrait clairement en lumière les diverses responsabilités qu’elle contient.

L’organisation hiérarchique naturelle et informelle fait souvent sens parce qu’elle révèle la variable d’ajustement de l’organisation à la réalité du terrain. Elle relate très souvent le bon sens de ce que les gens font sur le terrain, les sorties de cadres nécessaires et les logiques suivies pour répondre à de réels besoins non couverts. A la longue, les actions des personnes se transforment en activités continues, entrant dans l’ADN de fonctionnement de l’entreprise, mais… hors du cadre officiel référent et, par corollaire, non réellement reconnues.

Avec le temps, des tensions opérationnelles, humaines mais aussi liées au manque de sens de l’action naissent du « gap » existant entre le cadre de référence qui ne peut plus être la règle car non pratiqué (voire non praticable) et le cadre non officiel difficile à cerner.

 

Une solution simple mais qui demande un désapprentissage culturel

Oui, une des solutions que j’applique est simple sur le plan pratique. En revanche, elle demande un « désapprentissage » culturel.

Elle consiste à réconcilier et unifier l’organisation hiérarchique dite « prescrite » (organigramme, description de fonctions) et l’organisation hiérarchique dite « informelle ou naturelle », en développant une seule habitude : parler de rôles plutôt que de fonctions.

Sous cette nouvelle configuration :

  • nous ne parlerions plus d’une fonction de manager commercial mais nous mettrions en lumière les rôles fondamentaux (expertise commerciale, gestionnaire budget, stratège, ressources humaines, coach, formateur, administration, coordination…)
  • nous pourrions, avec plus de facilités, appréhender les dimensions managériales rendues complexes et lourdes pour une seule personne ;
  • une gouvernance claire des rôles et une appréhension différente de la notion de fonction pourraient envisager que certains rôles compris dans la fonction de managers pourraient être investis par des personnes dont c’est le talent et l’envie ;
  • il est probable que la capacité d’évaluation mais aussi d’évolution et d’amélioration du manager commercial dans ses rôles soient rendues plus évidentes ;
  • il serait plus aisé de comprendre et traiter des problématiques de travail, accordant davantage d’importance à la clarté organisationnelle et, par conséquent, rendant l’opérationnel plus fluide ;
  • l’entreprise deviendrait désirable car elle permettrait à chacun d’envisager son travail selon son excellence, posant comme seule exigence d’apprendre à parfaitement se synchroniser avec les autres rôles de l’équipe pour garder un « qui fait quoi » clair en continu, nourrir le sens et gagner ensemble.

Le principal frein à travailler lorsque nous accompagnons est que l’Homme actuellement au travail n’a pas l’habitude de prendre le temps d’ajuster les aspects organisationnels et la gouvernance de son entreprise. Gérer l’opérationnel, définir la stratégie, agir et coordonner… ; à ces actions là, nous sommes rompus mais nous accorder autour du « qui fait quoi » organisationnel, « perdre du temps » à comprendre le travail de l’autre, à mailler nos actions spécifiques dans un but commun… , il y a là une grande zone d’apprentissage et d’enrichissement.

Et je ne parle pas ici de décider qui prend quoi en charge dans la « to do list », ce que j’appelle le « qui fait quoi » opérationnel. Je parle de la capacité, de manière réflexive et au gré des situations de travail, à mailler l’organisation des activités propres à chaque personne et parvenir à l’organiser, à la designer pour qu’elle soit non seulement collective mais aussi agile, efficiente et résiliente.

 

Mais, comment me direz-vous ?

  1. Modifier le moins possible dans un premier temps.
  2. Procéder au déshabillage des fonctions existantes pour en révéler les rôles sous-jacents et y mettre un maximum de clarté organisationnelle.

Lorsqu’il est envisagé de manière coordonnée et globale, ce travail révèle également des valeurs immatérielles fondamentales à valoriser par l’entreprise qui souhaite se différencier : une intelligence organisationnelle à s’adapter, à comprendre le client, basée sur une connaissance profonde du travail des uns et des autres, une réelle confiance entre pairs, une autonomie d’action, une conscience de l’ensemble et des talents de chacun.

On ne soupçonne pas toutes les solutions derrière les dysfonctionnements de nos organisations hiérarchiques. Apprenons à comprendre ce qui s’y cache avant de vouloir les remplacer.